Het is al weer een poosje geleden dat ik operationeel manager was van een aantal verkoop/distributie filialen in Nederland. De filiaalhouders deden hun uiterste best om de omzet van hún filiaal in hún regio te laten groeien. Waardering van de organisatie en behoud van het filiaal vormden hun belangrijkste drijfveren.
Als manager ontdekte ik echter dat de voorraden te hoog waren. Ten opzichte van de omzet, zo’n factor 2-4 per filiaal. Gemiddeld lag er per filiaal zo’n € 600.000,- aan voorraadwaarde.
Nu was er één filiaal dat een omzetsnelheid had van 10. Voor de snelle rekenaars, er lag voor zo’n 1,2 maanden aan voorraad. In waarde € 200.000,-. En dat filiaal deed qua verkooppresstatie niet eens onder voor de anderen. In tegendeel. Het zat veel korter op de bal en verkocht zelfs meer.
Vanuit de methode van de Lerende Organisatie formuleerde ik (als eigenaar) een leercasus, met als doel dat elk filiaal een betere omzetsnelheid zou bereiken.
Stel dat men gemiddeld een omzetsnelheid van 10 zou bereiken, dan betekende dat een totale voorraadreductie van € 4.000.000,-. Op basis van de toen geldende vuistregel voor voorraadkosten (Rente-Ruimte-Risico) van 15% betekende dat een mogelijke organisatiebesparing van jaarlijkse € 600.000,-. De moeite van de casus meer dan waard!
Volgens het stappenplan van de Lerende Organisatie werd Lerend Praktijk Team samengesteld, bestaande uit een drietal filiaalhouders, een verkoper, een magazijnmeester van het centrale magazijn en een ICT-er. De vraag/opdracht van het team was om binnen 100 dagen een werkwijze op te stellen die zou leiden tot een betere omzetsnelheid.
Contact met de verkoopbuitendienst bleek hierin belangrijk. De filiaalhouders stonden namelijk dagelijks in contact met de regionale buitendienst. Er bestond de overtuiging (cultuur) dat een grote voorraad voorwaarde was voor een hoge klanttevredenheid. Men wilde niet misgrijpen en daardoor klanten verliezen….
In de eerste sessies stond het leren over de casus centraal. Welke processen spelen er? Welke krachtenvelden zijn van invloed? Welke logistieke voorraadtheorieën konden worden gebruikt? Hoe werkte het ICT-systeem qua registratie van voorraad en bestelprocedures? Wat waren de wensen en eisen van de klant? Etc.
Het team liet zich informeren door de buitendienst, door ICT en door het centraal magazijn. Al lerend werd de IST-situatie op een moodboard gevisualiseerd. Het team leerde gaandeweg en maakte steeds samenvattende theoriekaarten over logistieke begrippen en mechanismen, zoals parameters voor klanttevredenheid, Pareto (ABC-analyse), bestelpunten, orderkosten en voorraadkosten. Deze theoriekaarten zouden later worden gebruikt om de rest van de organisatie lerend mee te nemen in de nieuwe werkwijze. Ook werd de werking van het systeem in kaart gebracht en vertaald naar heldere werkinstructies.
Bij het uitdokteren van de SOLL-situatie werd de theorie in de eigen praktijk toegepast en werden er richtlijnen opgesteld voor voorraadbeheer dat zou leiden tot een hogere omzetsnelheid met een betere klanttevredenheid. De voorgestelde werkwijze werd ter accordering aan de eigenaar voorgelegd. Deze (ik) ging helemaal akkoord!
Het team presenteerde de bevindingen vervolgens aan alle filiaalhouders en overhandigde hen de theorieleerkaarten en nieuwe werkinstructies. Er werd een implementatieplan overeengekomen met de duur van nog eens 100 dagen. Elke filiaalhouder zou autonoom bekijken in hoeverre zij binnen het eigen filiaal met de voorraadoptimalisatie zouden komen. Na 100 dagen zouden de ervaringen gezamenlijk worden gedeeld.
In de evaluatie kwam een aantal interessante aspecten naar voren. Er waren filialen die nauwelijks progressie hadden geboekt. Wellicht lag dat aan gebrek aan tijd, gebrek aan vertrouwen of de methode wel zou werken en/of voorzichtigheid van de betrokken buitendienst… Maar er waren ook filialen die significante sprongen hadden gemaakt. Hun omzetsnelheid was verbeterd naar 5, 6 en soms al 7. Dit niveau hadden deze filiaalhouders met hun lokale team autonomie en eigenaarschap zelf bereikt, door uit te dokteren (te leren) welke voorraad van welke artikelen wat meer omlaag kon, met hoeveel en in welk tempo. Ze ontdekten de voordelen van het creëren van meer ruimte en meer gemak (overzicht) van voorraadbeheer resulterend in een betere voorraadbetrouwbaarheid, hetgeen de klanttevredenheid ten goede kwam. Deze positieve ervaringen werden gedeeld met de collega’s die daarvan weer meer leerden, meer vertrouwen kregen en natuurlijk ook …………….niet achter wilden blijven…
Na nog eens 100 dagen, kende elk filiaal een omzetsnelheid van boven de 10 met uitschieters naar 14. We bereikten een duurzame (van binnenuit gedragen en gegeneerde) besparing aan voorraadkosten van €750.000,- per jaar, met professionelere en meer gemotiveerde beheerders aan het stuur.
Filiaalhouders en teamleden werden door de directie beloond en gecertificeerd voor hun prestaties. En daarmee werd de cirkel van het leren in deze casus qua Lerende Organisatie gesloten.
“Op naar de volgende casus werd er geroepen…!”
Als manager, eigenaar van de casus was dit een prachtige ervaring. Ik hoefde niet veel te doen, behalve faciliteren en 'applaudisseren'. Ik liep geen risico’s op klantontevredenheid, spanning met de buitendienst en erger….
Maar het zomaar anders uit kunnen uitpakken, als ik het model van de Lerende Organisatie niet had gevolgd. Bijvoorbeeld door als manager een omzetsnelheid van minimaal 10 als eis te stellen en in het systeem TOP-DOWN in te regelen. Dan had ik het risico gelopen op lokale mis-matches, filiaalhouders die geen eigenaarschap ervoeren en gefrustreerd waren over het feit dat er over hen werd geregeerd… Met allerlei nadelige neveneffecten van dien……
Een andere managementkeuze met hele grote gevolgen..
Douwe Polstra
PS Structuur en toolkit helpen teamleiders vorm en inhoud te geven aan hun begeleiding van een Lerend Praktijk Team. Als DPP2 leveren we deze toolkit met begeleiding van harte. Geïnteresseerd, neem even contact op!
